La marka Guaqui “adoptó” al Comité de Vigilancia

El Comité de Vigilancia actuaba casi en solitario: se relacionaba con las autoridades comunitarias, pero no era parte de su estructura orgánica. Además, debía lidiar con las autoridades ediles en desigualdad de condiciones.

esde hace casi una década, la población del municipio de Guaqui, en la provincia Ingavi de La Paz, lleva a cabo tareas de control social bajo una modalidad que integra la normativa jurídica convencional con la institucionalidad comunitaria, y que ha dado por resultado no sólo una mayor eficiencia en el control y la planificación municipal, sino además, una mayor gobernabilidad de las autoridades ediles y el fortalecimiento de la sociedad civil (en sus organizaciones y en la participación conjunta del área rural y urbana) ¿Cómo se logró todo esto? A través de la incorporación del Comité de Vigilancia en la estructura organizativa comunal.

A inicios de los años 2000, las autoridades comunales de la marka Guaqui comenzaron a debatir cómo incidir en la gestión municipal para beneficio de las 16 comunidades rurales que forman el municipio y que constituyen el 75% de su población. En 2002, la ONG Cipca, (Centro de Investigacion y Promocion del Campesinado), Regional Altiplano, a la que se había pedido colaboración en la iniciativa, emprendió una investigación e identificó una reducida participación ciudadana en el manejo municipal, el Comité de Vigilancia estaba cooptado por las autoridades ediles, y había altos niveles de corrupción, entre otros problemas.

Una de las respuestas a esta situación fue mejorar la capacidad de control social sobre el gobierno municipal fortaleciendo al Comité de Vigilancia. Para ello, la dirigencia indígena propuso que en la elección y funcionamiento del Comité se apliquen normas y procedimientos propios y, a la vez, se mantengan las disposiciones básicas de la legislación municipal en la materia.

Para la conformación del Comité, se conservó el número de miembros que la ley dispone (tres), pero se planteó que dos de ellos sean representantes de las llamadas “zona A” y “zona B” del área rural y que, además, se los elija en función de su trayectoria de servicio público en la comunidad —el thaki, según las normas aymaras— y de su conocimiento de asuntos administrativos, necesarios para el desempeño de su labor. El tercer miembro correspondería al pueblo y puerto de Guaqui, y su forma de elección quedaría a criterio de los habitantes de ambos núcleos urbanos.

La propuesta mantuvo la duración legal del mandato de los representantes (dos años), pero añadió un mecanismo de rotación (muyu) para la alternancia en la presidencia, vicepresidencia y secretaría en cada gestión. De yapa, ajustaron los procedimientos de rotación en los cargos para evitar la coincidencia y predominio de los delegados indígenas en las dos carteras principales. Con ello, buscaban conservar el equilibrio entre las áreas rural y urbana.

Esta no fue una decisión aislada, sino que respondía a las condiciones en las que se implantó la reforma. Inicialmente, los representantes del pueblo y el puerto reaccionaron con desconfianza ante la propuesta, pues desde el inicio de la Participación Popular, en 1994, habían gravitado en la elección del Comité de Vigilancia y en las decisiones de la Alcaldía. Sin embargo, con los años, el peso económico del área urbana en el municipio se había reducido, a la par de su influencia política ante el empuje de las organizaciones indígenas del área rural.

Ante esta realidad, los vecinos del pueblo y el puerto, no sólo aceptaron el nuevo mecanismo de conformación del Comité de Vigilancia, sino también la innovación más importante planteada por las autoridades originarias: la inclusión del Comité en la estructura de representación comunal y la participación de delegados urbanos en los cabildos.

A partir de 2003, los tres integrantes del Comité de Vigilancia comenzaron a asistir a las asambleas periódicas de la marka, como miembros de la organización campesina —con voz y voto— y como legítimos representantes de la población. Es más, los delegados de la zona A y de la zona B fueron investidos a la usanza de las autoridades tradicionales: con poncho y chicote. Con eso ya estaban habilitados para desempeñar desde una nueva perspectiva las tareas que la normativa municipal encomienda: articular las demandas de la sociedad con la planificación municipal y vigilar la ejecución de las tareas comprometidas en dicha planificación (plan operativo anual o POA).

En adelante, los “comités de vigilancia”, como se los llama por referencia a su cargo, empezaron a asistir a las asambleas mensuales de la marka de Guaqui celebradas en la sede de la Central Agraria. Allí se sientan al lado de la máxima autoridad, el mallku, y sus colaboradores, ante los representantes de las 16 comunidades del municipio y los dos del área urbana: cerca de 170 personas en total.

De estas reuniones, en las que se rinden informes, se debate y se toman decisiones sobre asuntos diversos, hay por lo menos tres al año en las que la agenda está casi ocupada por la gestión municipal, por lo que el protagonismo del Comité de Vigilancia es mayor: cuando se considera la aprobación del POA; cuando se programa la gira por las comunidades para recoger la demanda social y supervisar la ejecución de obras; y cuando el Ejecutivo Municipal rinde cuentas.

Antes de los cambios, el Comité de Vigilancia actuaba casi en solitario. Se relacionaba con las autoridades comunitarias, pero no era parte de su estructura orgánica, mientras que debía lidiar con las autoridades municipales en desigualdad de condiciones y frecuentemente comprometiendo su independencia. Con la reforma del mecanismo de control social esta situación cambió drásticamente.

Desde hace nueve años, las giras por cada una de las comunidades son conducidas por el mallku de marka. Lo acompañan los mallkus de las zonas A y B del área rural, los representantes del Comité de Vigilancia, que levantan un acta sobre el estado de las obras y de la demanda social, y, como invitadas, las autoridades del Ejecutivo —eventualmente el Alcalde— y del Concejo Municipal.

Durante los primeros cinco años, como parte de su apoyo a la experiencia, el Cipca proporcionó el transporte para las visitas. Luego, las inspecciones marcharon por sí mismas, en minibuses rentados por los guaqueños y, últimamente, en los vehículos del municipio. Los gastos de manutención de la comitiva son reducidos durante los días que dura la gira, pues las comunidades han hecho de las visitas verdaderos acontecimientos de agasajo a autoridades a las que no ven con frecuencia y a las que pueden expresar sus inquietudes en persona.

En la siguiente asamblea, el Comité de Vigilancia informa del resultado de la gira a los delegados de cada asentamiento rural y urbano. Éstos, a su vez, rinden informe de ello a sus respectivas comunidades en asambleas locales hasta llegar cada miembro de la población. Este procedimiento se aplica a todos los asuntos de interés público en la marka y es un instrumento vital para la toma de decisiones en los distintos niveles de la organización comunal.

Así ocurre cuando el Alcalde, invitado por la organización originaria, rinde informe de ejecución del POA ante los delegados del cabildo, incluidos los comités de vigilancia. Desde 2003, la consideración y eventual aprobación del informe es potestad de la Asamblea. Es posible que debido a la alta representatividad de esa instancia en la población de Guaqui, los sucesivos gobiernos municipales no hayan objetado hasta ahora el procedimiento descrito. Tampoco hay reparos jurídicos: el Comité de Vigilancia sigue cumpliendo el mandato legal de pronunciarse públicamente sobre el presupuesto de los recursos de coparticipación y sobre la rendición de cuentas del ayuntamiento; sólo que esta vez lo hace respaldado por la asamblea y como portavoz de la decisión que ésta ha tomado.

Soluciones prácticas gracias a la gira por las comunidades

Los cambios en el mecanismo de control social fueron puestos a prueba desde el inicio. En la primera gira de inspección, a fines de 2003, las autoridades comunitarias y municipales detectaron un considerable retraso de obras en varias comunidades. Como manda el procedimiento, en el siguiente cabildo, a inicios de 2004, el Comité de Vigilancia informó a los representantes de la sociedad de los resultados de la visita y dio a conocer la anomalía. El Mallku de marka invitó a que los presentes lancen propuestas de solución y luego condujo una votación en la que se impuso una moción que instaba a que las comunidades impulsen la conclusión de obras, en un máximo de tres meses, si no querían perder el presupuesto que les correspondía del POA para la siguiente gestión.

La conminatoria iba dirigida a la comunidad, pues la ejecución de los trabajos había sido encargada a habitantes del lugar especializados en albañilería o en otra habilidad artesanal; algo muy común con obras de pequeña y mediana envergadura en municipios rurales.

Un concejal, presente en la misma asamblea, manifestó sus dudas de que el mandato fuera acatado. Alegó que los técnicos del municipio no habían logrado nada, pese a que “semana tras semana” visitaban las comunidades presionando para que se concluyeran los trabajos.

Su pronóstico resultó errado. Antes del vencimiento del término, las obras en tres comunidades habían concluido y las otras tres se entregaron en el tiempo fijado. Ese año no se penalizó a ninguna comunidad y, en un cabildo realizado en mayo, el Alcalde propuso que en adelante se ponga plazo a la ejecución de proyectos dentro de la asamblea, gracias a la fuerza de esa instancia de decisión.

En algunos casos, los problemas ni siquiera requieren tratamiento en la asamblea, sino que se resuelven sobre la marcha. En otra de las giras, uno de los dirigentes comunales, que tenía conocimiento de albañilería, detectó que en una obra el contratista empleaba tubos de menor grosor al requerido por especificaciones técnicas. Ante la evidencia, el representante de la Alcaldía admitió el problema y lo atribuyó al error de uno de los técnicos municipales. Ese mismo momento, los presentes le propusieron que ordene el cambio de tubería en no más de cinco días —el tiempo que restaba para concluir las inspecciones por el municipio— y, de ese modo, evite que el asunto sea ventilado en el cabildo. El arreglo fue hecho casi de inmediato.

 

Efectos de la reforma del control social en Guaqui

Sector   
Efecto   
Desarrollo
Para la población Más poder en las comunidades para controlar el gobierno municipal Las autoridades municipales consultan y rinden cuentas al cabildo donde están los representantes de las 16 comunidades y de los dos centros urbanos.
Población mejor informada Cada comunidad plantea asuntos de interés público a sus respectivos mallkus; éstos llevan esa información al cabildo de marka para que los representantes de la ciudadanía debatan y tomen decisiones, que luego son comunicadas a la población por el mismo conducto.
Este mecanismo de control comunal incrementa las posibilidades de que la información sobre la gestión municipal llegue de manera oportuna y creíble a la población.
Participación inclusiva y conjunta de los representantes de las comunidades rurales y de los centros urbanos en tareas de planificación y control de la gestión municipal.

Los sectores rurales y urbanos se ceden mutuamente espacios de decisión y ambos salen ganando:

  • La organización comunal se fortalece con el reconocimiento general de sus procedimientos tradicionales y la inclusión dentro de éstos de un mecanismo externo (Comité de Vigilancia), reconocido por ley;
  • La población urbana enfrenta su decreciente influencia política en el municipio al conservar el poder de decisión y de influencia sobre la agenda pública, pero ya dentro de la estructura comunal.

Este tipo de convivencia institucionalizada de lo urbano y lo rural es casi inexistente en el área occidental boliviana.

Para el control social 
Mayor eficiencia e independencia gracias a que el Comité de Vigilancia es parte orgánica de la institucionalidad comunal.
  • Se previene la subordinación de Comité a los designios del gobierno municipal.
  • Mejor capacidad para detectar anomalías en la gestión municipal y para proponer soluciones.
  • Mayor capacidad coercitiva sobre la municipalidad en el control de ejecución de obras.
El Comité de Vigilancia gana legitimidad ante la población. El Comité de Vigilancia, al ser parte de la organización comunal, porta la legitimidad de que ésta goza ante la población y también su fuerza política —que reside en la posibilidad de tomar decisiones y elegir a representantes—
Para las organizaciones sociales
Fortalecimiento institucional Al incluir en su estructura al Comité de Vigilancia, llevan a su espacio y bajo sus normas tareas que les estaban vedadas: la planificación municipal y el control social sobre la gestión edil. Esto revitaliza su situación social y política.
Generación de liderazgo Los miembros del Comité de Vigilancia elegidos con la nueva modalidad combinan legitimidad social con el manejo de competencias técnicas. Eso les permite proyectarse como líderes integrales a nivel municipal.
Uno de los primeros integrantes del nuevo Comité de Vigilancia llegó a ser oficial mayor y en la actualidad es alcalde de Guaqui.

Para el sistema político
Mayor gobernabilidad Paradoja virtuosa: a mayor control social, la autoridad se afianza más:
  • Las decisiones del municipio en inversión pública son fruto del consenso social, lo cual genera confianza en la población sobre la gestión edil y aporta mayor legitimidad a sus acciones.
  • Se elevan las posibilidades de una prevención y manejo pacífico de conflictos. La información oportuna y confiable, y la cooperación de representantes que gozan de legitimidad social contribuyen a que la autoridad municipal resuelva a tiempo controversias.
Mayor eficiencia Las autoridades ediles cuentan con información oportuna y de primera mano, útil para hacer ajustes sobre su trabajo y para tomar decisiones adecuadas.



Fuente: Elaboración propia